Welke klanten slokken uw winstmarge en uw tijd op?
Een klant kan veel omzet genereren en toch slecht zijn voor je bedrijf.
Dat klinkt tegenstrijdig.
Dat is niet het geval.
Eén klant koopt bijvoorbeeld voor €50.000 per jaar en heeft weinig aandacht nodig. Bestellingen zijn voorspelbaar. Betalingen komen op tijd binnen. Het werk is gestandaardiseerd. Problemen komen zelden voor.
Een andere klant kan ook €50.000 opleveren.
Maar die klant onderhandelt over elke factuur, vraagt voortdurend om wijzigingen, eist spoedleveringen, betaalt te laat, vergt uren managementaandacht en verwacht uitzonderingen die niemand anders krijgt.
Op een omzetrapport lijken de twee klanten identiek.
Economisch gezien kunnen ze totaal verschillend zijn.
Daarom zouden ondernemers een betere vraag moeten stellen dan:
“Wie zijn onze grootste klanten?”
Vragen:
"Welke klanten genereren de meeste waarde nadat we de werkelijke kosten van hun dienstverlening hebben meegerekend?"
Je kunt die vraag beantwoorden met een relatief eenvoudige klantwinstgevendheidsanalyse.
Er is geen ingewikkelde software nodig om te beginnen.
Neem vijf klanten mee.
Neem er 30 minuten de tijd voor.
En bereken wat er werkelijk gebeurt.
Omzet is niet hetzelfde als winstgevendheid per klant.
Omzet geeft aan hoeveel een klant koopt.
Het geeft geen informatie over hoeveel waarde er overblijft nadat die klant is bediend.
Stel dat klant A een jaarlijkse omzet van €30.000 genereert.
De directe kosten in verband met die verkopen bedragen €18.000.
De eerste berekening is eenvoudig:
€30.000 − €18.000 = €12.000
Klant A genereert dus een brutowinstmarge van €12.000.
Dat klinkt goed.
Maar stel je nu voor dat de klant ook het volgende nodig heeft:
frequente bijeenkomsten;
speciale citaten;
dringende veranderingen;
extra leveringen;
klachtenafhandeling;
betalingsherinneringen;
rapportage op maat;
Herhaalde betrokkenheid van het management.
Die activiteiten brengen kosten met zich mee.
Ook al verschijnt er geen externe factuur voor hen, er is wel degelijk iemand binnen het bedrijf die er tijd aan besteedt.
Tijd is een economische hulpbron.
Een analyse van de winstgevendheid per klant moet daarom verder gaan dan alleen de brutomarge.
Stap 1: Kies vijf klanten
Begin klein.
Probeer niet op de eerste dag al je klantenbestand te analyseren.
Kies vijf klanten.
Idealiter neem je verschillende soorten op:
een van uw grootste klanten;
één makkelijke klant;
een lastige klant;
een klant die traag betaalt;
één klant waarvan u denkt dat deze zeer winstgevend is.
Verzamel voor elke klant vijf nummers:
jaarlijkse omzet;
directe kosten van producten of diensten;
extra uren besteed aan het bedienen van de klant;
klantspecifieke extra kosten;
gemiddelde betalingstermijn.
Een eenvoudige tabel volstaat:
Klant | Winst | Directe kosten | Extra uren | Extra kosten | Betaaldagen |
A | €30.000 | €18.000 | 80 | €1.800 | 55 |
B | €22.000 | €12.000 | 20 | €400 | 25 |
C | €45.000 | €32.000 | 120 | €3.000 | 70 |
U heeft wellicht al iets interessants opgemerkt.
De klant met de hoogste omzet is niet per se de gemakkelijkste of meest winstgevende klantrelatie.
Bereken het nu.
Stap 2: Bereken de bruto klantmarge
Gebruik:
Klantomzet − Directe kosten = Bruto klantmarge
Voor klant A:
€30.000 − €18.000 = €12.000
Voor klant B:
€22.000 − €12.000 = €10.000
Voor klant C:
€45.000 − €32.000 = €13.000
Als u hier stopt, ziet klant C er het beste uit.
Het levert de hoogste brutowinstmarge op.
Maar veel bedrijven stoppen hier te vroeg.
We hebben de tijd en complexiteit die nodig zijn om die marge te behalen nog niet in kaart gebracht.
Stap 3: Geef een waarde aan de tijd die niemand meet.
Klantenservice is niet gratis simpelweg omdat de tijd die eraan besteed wordt al in iemands salaris is inbegrepen.
Stel dat klant C het volgende nodig heeft:
20 uur extra vergaderingen;
25 uur aan offertewijzigingen;
30 uur projectcoördinatie;
15 uur besteed aan het afhandelen van klachten;
30 uur managementinterventie.
Totaal:
120 uur
Kies nu een redelijk intern uurtarief.
Dit is niet per se de prijs die u aan klanten in rekening brengt.
Het is een schatting van wat één uur aan personeels- of managementcapaciteit het bedrijf kost.
Stel dat de interne kosten €40 per uur bedragen.
Dan:
120 uur × €40 = €4.800
De brutowinstmarge van klant C van €13.000 ziet er nu anders uit.
€13.000 − €4.800 = €8.200
Klant B had slechts 20 extra uren nodig.
20 × €40 = €800
Klant B verhuist daarom van:
Brutowinst van €10.000
naar:
€9.200 na verlenging
Klant C genereert meer omzet.
Klant B behaalt nu, na extra tijd, een hogere winstmarge.
Dat verschil is belangrijk.
Stap 4: Voeg de complexiteitskosten toe.
Sommige klanten genereren kosten die niet netjes binnen de productkosten of de tijd van de medewerkers passen.
Dit kan onder meer het volgende omvatten:
extra leveringen;
retourneert;
spoedverzending;
Verpakking op maat;
kortingen;
herwerken;
administratie van kleine bestellingen;
externe adviseurs;
speciale reportages;
Financieringskosten als gevolg van te late betaling.
Voeg deze kosten toe aan de analyse.
Klant C had al €3.000 aan extra kosten.
Dus:
€8.200 − €3.000 = €5.200
Klant B had slechts €400 aan extra kosten:
€9.200 − €400 = €8.800
Vergelijk ze nu eens.
Klant B
Omzet: €22.000 Vereenvoudigde bijdrage na complexiteit: €8.800
Klant C
Omzet: €45.000 Vereenvoudigde bijdrage na complexiteit: €5.200
Klant C genereert meer dan twee keer zoveel omzet.
Toch kan klant B aanzienlijk meer economische waarde creëren.
Daarom kan omzet alleen al misleidend zijn.
Stap 5: Meet de marge per uur
Bereken nu:
Brutowinstmarge ÷ Extra klanturen
Klant B:
€8.800 ÷ 20 = €440 per extra uur
Klant C:
€5.200 ÷ 120 = ongeveer €43 per extra uur
Dit is geen perfecte boekhoudkundige maatstaf.
Maar het onthult iets belangrijks:
Hoe efficiënt de klantrelatie uw beperkte capaciteit omzet in winst.
Dit is met name belangrijk voor bedrijven waar de eigenaar, het senior management of hooggekwalificeerde medewerkers direct betrokken zijn bij de dienstverlening aan de klant.
Tijd besteed aan het bedienen van één klant kan niet aan andere zaken worden besteed.
Dat maakt overmatige complexiteit tot een opportuniteitskost.
Stap 6: Neem betalingsgedrag op
Een winstgevende klant die na 90 dagen betaalt, is financieel gezien niet hetzelfde als een winstgevende klant die na 15 dagen betaalt.
Het tijdstip van betaling heeft invloed op uw cashflow.
Stel dat u uw werknemers en leveranciers binnen 30 dagen betaalt.
Klant B betaalt binnen 25 dagen.
Klant C betaalt binnen 70 dagen.
Klant C eist daarom dat uw bedrijf een aanzienlijk deel van de werkzaamheden financiert voordat hij het geld ontvangt.
Hoe langer de betalingsachterstand, hoe meer werkkapitaal de relatie verbruikt.
Dit wordt vooral belangrijk naarmate de klant groeit.
Een grote klant kan de omzet verhogen, maar tegelijkertijd ook de behoefte aan financiering vergroten.
Voeg dus toe:
Gemiddeld aantal dagen tot betaling
voor uw klantwinstgevendheidstabel.
Je hebt nu een veel completer beeld:
Klant | Winst | Bijdrage | Extra uren | Bijdrage per uur | Betaaldagen |
A | €30.000 | €7.000 | 80 | €87,50 | 55 |
B | €22.000 | €8.800 | 20 | €440 | 25 |
C | €45.000 | €5.200 | 120 | €43,33 | 70 |
Als je alleen naar de omzet kijkt, lijkt klant C het belangrijkst.
Als je kijkt naar winstgevendheid, tijd en geld, verandert de conclusie drastisch.
Stel een klantenkaart op met vier groepen.
Je kunt klanten nu indelen in vier praktische groepen.
1. Hoge marge / lage complexiteit
Dit zijn doorgaans je beste relaties.
Zij:
Voordelig inkopen;
redelijke ondersteuning vereisen;
respecteer processen;
Ze betalen vaak betrouwbaar uit.
Je doel is doorgaans om deze klanten te behouden en hun klantenbestand uit te breiden .
Vragen:
Kunnen ze extra producten kopen?
Kan de relatie zich ontwikkelen tot een langdurige relatie?
Wat hebben deze klanten gemeen?
Kun je meer klanten zoals zij aantrekken?
2. Hoge marge / hoge complexiteit
Deze klanten zijn winstgevend, maar stellen operationele eisen.
Het kunnen nog steeds uitstekende klanten zijn.
De kans ligt in het verminderen van onnodige complexiteit.
Mogelijke acties:
rapportage standaardiseren;
Beperk het aantal revisierondes;
De reikwijdte van de dienstverlening verduidelijken;
vaste vergaderschema's opstellen;
Automatiseer terugkerende taken;
Verbeter het onboardingproces.
Verhoog de prijzen niet direct.
Bepaal eerst of gebrekkige interne processen de oorzaak zijn van de complexiteit.
Een goede klant zou niet moeten opdraaien voor de inefficiëntie die uw bedrijf heeft veroorzaakt.
Maar als maatwerk daadwerkelijk waardevol is voor de klant, zou dat normaal gesproken in de commerciële voorwaarden moeten worden weerspiegeld.
3. Lage marge / lage complexiteit
Deze klanten kunnen nog steeds de moeite waard zijn, omdat ze weinig capaciteit verbruiken.
Maar vraag je af of de prijzen verbeterd kunnen worden.
Mogelijke acties zijn onder andere:
bescheiden prijsstijgingen;
bundels;
minimale bestelhoeveelheden;
automatisering;
goedkopere servicekanalen;
Verkoop van meer winstgevende producten.
Omdat de complexiteit al laag is, kan zelfs een kleine prijsverhoging de relatie aantrekkelijker maken.
4. Lage marge / hoge complexiteit
Deze groep verdient de meeste aandacht.
Deze klanten kunnen ongemerkt een onevenredig grote hoeveelheid consumeren van:
personeelstijd;
aandacht van het management;
werkkapitaal;
operationele capaciteit.
Verwijder ze niet automatisch.
Vraag je eerst af of er een strategische reden is om de relatie te behouden.
Misschien de klant:
geeft toegang tot een belangrijke markt;
genereert nuttige verwijzingen;
vergroot de geloofwaardigheid;
zou aanzienlijk kunnen groeien;
Helpt bij het benutten van anders ongebruikte capaciteit.
Maar wees specifiek.
"Belangrijke klant" is niet genoeg.
De strategische waarde moet aantoonbaar zijn.
Als je het niet kunt verklaren, bescherm je wellicht inkomsten die onvoldoende waarde genereren.
Drie manieren om een onrendabele klantrelatie te verbeteren
Zodra je een zwakke relatie hebt vastgesteld, zijn er drie belangrijke hefbomen.
1. Wijzig de prijs
Soms is het probleem simpel:
Je doet te veel werk voor de prijs.
Dat betekent niet per se een dramatische toename.
Je zou bijvoorbeeld het volgende kunnen introduceren:
Hogere tarieven voor spoedopdrachten;
kosten voor extra herzieningen;
minimale orderwaarden;
bezorgkosten;
verschillende serviceniveaus.
De prijs moet de economische realiteit van het werk weerspiegelen.
2. Wijzig het bereik
Soms is de prijs redelijk, maar krijgt de klant meer dan oorspronkelijk de bedoeling was.
Typische voorbeelden:
onbeperkte ondersteuning;
herhaalde veranderingen;
extra rapportage;
informeel overleg;
frequente dringende verzoeken.
Definieer wat er inbegrepen is.
Definieer vervolgens wat er buiten dat kader gebeurt.
Betere afbakeningen kunnen de winstgevendheid verhogen zonder de basisprijs te veranderen.
3. Wijzig het proces
Het probleem ligt mogelijk niet bij de klant.
Uw proces kan er als volgt uitzien.
Vragen:
Waarom bellen ze zo vaak?
Waarom komen correcties zo vaak voor?
Waarom vereist elke bestelling handmatige tussenkomst?
Waarom worden facturen betwist?
Waarom moet het management hierbij betrokken worden?
Het verbeteren van het proces kan de winstgevendheid voor meerdere klanten tegelijk verhogen.
Dat is vaak waardevoller dan onderhandelen met één enkele klant.
Voer dezelfde analyse uit voor het gehele klantenbestand.
Test de methode eerst op vijf klanten en breid deze vervolgens geleidelijk uit.
Je hoeft niet perfect nauwkeurig te zijn.
Zelfs redelijke schattingen kunnen belangrijke verschillen aan het licht brengen.
Bereken dit voor elke belangrijke klant:
Winst
minus
Directe kosten
minus
Kosten van extra tijd
minus
Klantspecifieke complexiteitskosten
gelijk aan
Vereenvoudigde klantbijdrage
Voeg vervolgens toe:
Betaaldagen
En:
Bijdrage per extra uur
Rangschik klanten nu op basis van hun economische bijdrage in plaats van alleen op basis van hun omzet.
Het resultaat zal je wellicht verrassen.
Het doel is niet om lastige klanten te elimineren.
Sommige klanten zijn het waard om bediend te worden, zelfs als ze veeleisend zijn.
Het doel is niet om een bedrijf te creëren waarin elke relatie gemakkelijk is.
Het doel is om te begrijpen wat elke relatie daadwerkelijk kost.
Als je dat eenmaal weet, kunnen lastige klanten nog steeds uitstekende klanten zijn als:
De prijs compenseert de complexiteit;
De strategische waarde is reëel;
Het proces is efficiënt;
De betalingsvoorwaarden zijn passend.
Problemen ontstaan wanneer complexiteit onzichtbaar is.
Onzichtbare complexiteit vertaalt zich in onzichtbare kosten.
En onzichtbare kosten tasten de winstmarge langzaam aan.
Uw klantwinstgevendheidsdiagnose van 30 minuten
Neem vijf klanten en voer deze oefening uit:
1. Recordomzet op jaarbasis.
2. Trek de directe product- of servicekosten af.
3. Schat de extra benodigde uren in.
4. Vermenigvuldig die uren met de interne uurkosten.
5. Voeg klantspecifieke kosten toe.
6. Bereken de vereenvoudigde dekkingsbijdrage.
7. Deel de bijdrage door het aantal extra uren.
8. Tel het gemiddelde aantal dagen bij de betaling op.
9. Classificeer de klant:
hoge winstmarge / lage complexiteit;
hoge marge / hoge complexiteit;
lage marge / lage complexiteit;
Lage marge / hoge complexiteit.
10. Kies één actie.
Die actie zou bijvoorbeeld kunnen zijn:
beschermen;
groeien;
prijsaanpassing;
standaardiseren;
automatiseren;
heronderhandelen;
Verklein de reikwijdte.
Je hebt nu iets veel nuttigers dan een lijst met je grootste klanten.
Je hebt een eerste beeld van de klanteconomie .
Voordat je op zoek gaat naar meer klanten, is het belangrijk om eerst je bestaande klanten goed te leren kennen.
Bedrijven reageren vaak op margedruk door te proberen meer te verkopen.
Soms is dat precies de verkeerde eerste stap.
Meer inkomsten uit klantrelaties van lage kwaliteit kunnen het volgende opleveren:
meer werk;
meer behoefte aan werkkapitaal;
meer operationele complexiteit;
meer druk;
zonder voldoende extra winst te genereren.
Groei wordt sterker wanneer het bedrijf begrijpt welke inkomsten het verdienen om te groeien .
Je kunt de in dit artikel beschreven methode voor klantwinstgevendheid zelf toepassen.
Als een relatie zwak lijkt, onderzoek deze dan.
Als een winstgevende klant te veel tijd in beslag neemt, standaardiseer dan het proces.
Als een klant met een lage complexiteit te laag geprijsd is, bekijk dan de commerciële voorwaarden opnieuw.
Als betalingsachterstanden leiden tot een tekort aan liquide middelen, pak dit dan expliciet aan.
De belangrijkste verandering is dat we niet langer elke euro aan inkomsten als gelijkwaardig beschouwen.
Van klantwinstgevendheid tot betere zakelijke beslissingen.
Klantwinstgevendheid bestaat niet op zichzelf.
Het is verbonden met:
kasstroom;
prijzen;
personeelsbezetting;
capaciteit;
verkoopstrategie;
werkkapitaal;
groei.
Een klant die te veel tijd van het senior management in beslag neemt, kan de groei belemmeren.
Een klant die traag betaalt, kan de financieringsbehoefte verhogen.
Een klant met lage marges kan de omzet laten groeien terwijl de winstgevendheid daalt.
Dit is waar een breder zakelijk perspectief van pas komt.
PerCapita Business Advisory kan helpen om de economische situatie van de klant te koppelen aan prijsstelling, cashflow, operationele capaciteit en groeibeslissingen.
Maar de eerste analyse kan vandaag al beginnen.
Neem vijf klanten mee.
Bereken de cijfers.
Stel dan de volgende vraag:
Als ik vandaag de keuze had, met alles wat ik nu weet, welke van deze klanten zou ik dan actief proberen terug te winnen?
Die vraag zegt vaak meer over de kwaliteit van uw bedrijf dan de totale omzet ooit zal doen.
PerCapita — Dé plek voor financiële intelligentie.
Opmerkingen