Ils ont créé une fois… et encaissé pendant des décennies
Les grandes histoires de royalties — Un podcast PerCapita
Imagine que tu crées quelque chose aujourd’hui.
Une formule. Un produit. Une marque. Ou simplement un accord que personne autour de la table ne regarde avec suffisamment d’attention.
Tu travailles, tu négocies, tu signes.
Et des années plus tard, alors que tu as changé de métier, pris ta retraite, ou même disparu, cette décision continue de produire des revenus.
Voilà ce qui rend les royalties fascinantes.
Une royalty, ou redevance, est une rémunération versée en contrepartie de l’exploitation d’un droit, selon les conditions d’un contrat. Elle peut dépendre des ventes, des quantités produites ou d’une autre mesure définie entre les parties.
Mais derrière cette définition un peu froide se cachent des histoires extraordinaires.
Deux frères quittent le basket professionnel et continuent à bénéficier de sa croissance. Un inventeur transmet une formule et laisse derrière lui des droits qui traversent les générations. Un boxeur transforme sa réputation en succès commercial. Un autre sportif devient une marque qui continue à vendre longtemps après son dernier match.
Bienvenue chez PerCapita.
Aujourd’hui, nous allons comprendre comment ces accords ont fonctionné, ce qui les a rendus exceptionnels, et ce qu’ils peuvent nous apprendre sur la création de valeur.
Car le montant du premier chèque ne raconte pas toujours toute l’histoire.
Les frères Silna : quitter le terrain, conserver une part du spectacle
Nous sommes dans les années 1970.
Ozzie et Daniel Silna possèdent une équipe de basket, les Spirits of St. Louis, qui évolue dans l’ABA, une ligue concurrente de la NBA.
En 1976, un rapprochement se prépare. Quatre équipes de l’ABA vont rejoindre la NBA. La leur reste à la porte.
Pour beaucoup de propriétaires, la discussion porterait sur une indemnité : combien recevoir pour accepter de fermer boutique ?
Les frères Silna obtiennent autre chose.
Leur accord leur attribue un septième de la part des revenus télévisés de chacune des quatre équipes intégrées. Surtout, cette participation est prévue pour durer aussi longtemps que la NBA, ou ses successeurs, existe.
Avec l’essor du basket télévisé, les montants changent d’échelle. Jusqu’en 2014, les frères auraient encaissé environ 300 millions de dollars. Cette année-là, un nouvel accord prévoit notamment un paiement de 500 millions de dollars pour restructurer leur arrangement avec la ligue.
Arrêtons-nous sur ce qu’un entrepreneur peut retenir de cette histoire.
Lorsque tu abandonnes une activité, tu peux avoir l’impression que ton avenir avec elle s’arrête à la signature.
Pourtant, les termes de ton départ peuvent maintenir un lien économique avec ce qu’elle deviendra.
C’est particulièrement intéressant lorsqu’un autre acteur possède les moyens de développer une activité beaucoup plus loin que toi.
Tu as peut-être créé une solution. Lui possède le réseau commercial.
Tu as construit une clientèle. Lui dispose d’une organisation capable de servir dix fois plus de monde.
La négociation peut alors porter sur le partage de cette croissance.
Évidemment, les frères Silna n’avaient pas une boule de cristal. Une participation aux revenus d’un spectacle qui ne trouve jamais son public peut rapporter très peu.
Mais leur histoire nous invite à poser une question puissante :
Quand je négocie, est-ce que je regarde uniquement la valeur actuelle, ou également les possibilités que je cède ?
Une petite fraction d’une activité qui grandit peut devenir considérable.
À condition que cette activité grandisse réellement.
Joseph J. Lawrence : une formule, des bouteilles et plusieurs générations
Passons maintenant d’un terrain de basket à un flacon.
À la fin du XIXe siècle, Joseph J. Lawrence fournit la formule à l’origine de Listerine. Des accords conclus avec Lambert organisent sa rémunération en fonction des quantités vendues.
Les conditions évoluent, pour atteindre notamment six dollars par grosse, soit 144 bouteilles.
L’histoire devient particulièrement instructive lorsque Warner-Lambert cherche à mettre fin aux paiements, en invoquant notamment le fait que la formule n’est plus secrète.
La justice maintient l’obligation contractuelle de paiement tant que le produit concerné continue d’être fabriqué ou vendu dans les conditions prévues.
En 1959, les paiements cumulés dépassent déjà 22 millions de dollars. Leur rythme annuel dépasse alors 1,5 million. Ce sont les chiffres de cette époque, et non une estimation actuelle.
Ce cas montre quelque chose que l’on néglige souvent.
Une idée et le contrat qui organise son exploitation sont deux éléments différents de la création de richesse.
Une excellente idée peut être mal rémunérée.
Une invention utile peut rencontrer un grand succès sans que son créateur en bénéficie à la hauteur espérée.
Pourquoi ? Parce que tout dépend aussi de ce qu’il a conservé, cédé et négocié.
Imagine que tu développes une méthode de formation. Une entreprise souhaite l’utiliser dans toutes ses agences.
Tu peux facturer les heures nécessaires à sa création.
Tu peux aussi envisager une licence d’utilisation, avec une durée, un périmètre et une rémunération clairement définis.
Ce sont deux modèles économiques différents.
Dans le premier, tu es essentiellement payé pour produire le travail initial. Dans le second, une partie de ta rémunération dépend de son exploitation.
Mais cela suppose une méthode réellement utile, des droits que tu peux effectivement accorder, et un partenaire prêt à payer.
Personne ne verse durablement des royalties simplement parce qu’un créateur trouve son idée formidable.
Il faut que cette idée fasse quelque chose pour quelqu’un.
Qu’elle améliore un résultat. Réduise une difficulté. Réponde à un besoin.
La valeur utile ouvre la discussion. Les conditions de l’accord déterminent comment cette valeur sera partagée.
George Foreman : quand la confiance devient commercialisable
George Foreman est connu comme boxeur. Pourtant, une partie remarquable de sa réussite commerciale est liée à un objet beaucoup plus pacifique qu’un ring : un appareil de cuisson.
L’association entre son nom et les grills commercialisés par Salton produit des royalties importantes. Selon le récit d’un ancien dirigeant de l’entreprise, les paiements mensuels ont atteint environ quatre millions de dollars.
En 1999, Salton acquiert des droits mondiaux et perpétuels d’utilisation du nom George Foreman pour certaines catégories d’appareils. Le prix total prévu pour Foreman et les autres participants est de 137,5 millions de dollars.
Il faut distinguer ces deux étapes : les revenus récurrents liés au partenariat, puis l’acquisition de droits pour un montant déterminé.
L’intérêt de cette histoire dépasse largement la célébrité.
Une réputation peut réduire l’hésitation d’un acheteur.
Face à deux produits inconnus, il doit chercher, comparer, évaluer. Un nom auquel il fait confiance peut faciliter sa décision.
Cette confiance a une valeur économique.
Mais elle ne se construit pas uniquement devant une caméra.
Le mécanicien que l’on recommande parce qu’il explique clairement ses réparations possède déjà un actif précieux.
Le coiffeur dont les clients montrent fièrement le travail possède quelque chose qu’une publicité ne peut pas fabriquer instantanément.
Le consultant qui tient ses engagements accumule lui aussi une forme de capital.
À petite échelle, cette réputation apporte des recommandations et permet parfois de mieux facturer. À plus grande échelle, elle peut soutenir une marque, une licence ou un partenariat.
La question devient alors : qu’est-ce que mon nom promet aux autres ?
Et surtout : est-ce que je tiens cette promesse ?
L’autre enseignement du cas Foreman concerne le choix entre revenus futurs et capital immédiat.
Conserver une royalty n’est pas toujours supérieur à vendre ses droits.
Un paiement important aujourd’hui peut financer d’autres projets, réduire une dépendance ou sécuriser une partie de ce qui a été construit.
Le bon négociateur examine les deux possibilités.
Il sait que l’argent futur comporte de l’incertitude.
Il sait aussi que vendre définitivement peut coûter cher si le succès continue.
Michael Jordan : le quotidien a précédé la royalty
Avec Michael Jordan, nous retrouvons une idée importante pour PerCapita : les résultats spectaculaires ont souvent une longue histoire derrière eux.
Son premier contrat avec Nike, signé en 1984, comprend une rémunération annuelle de 500 000 dollars, plus des royalties.
Des décennies plus tard, Forbes estime à environ 260 millions de dollars son chèque annuel de royalties Nike dans un article publié en 2023.
Il s’agit d’une estimation journalistique, et non d’un montant quotidien garanti ou d’une publication intégrale de son contrat.
Le chiffre attire immédiatement l’attention.
Mais pour comprendre le mécanisme, il faut regarder ce qui rend une marque désirable.
Les gens n’achètent pas uniquement une matière, une semelle ou un logo.
Ils peuvent acheter une association : l’excellence, la compétition, une époque, un souvenir, une manière de se représenter eux-mêmes.
Une marque forte relie un produit à une signification.
Cela ne suffit pas à expliquer toutes ses ventes. Le design, la distribution, la qualité, le marketing et le travail des équipes comptent également.
Mais la force du nom peut soutenir l’ensemble.
Pour un jeune qui écoute cet épisode, la leçon n’est donc pas : « Deviens célèbre et réclame un pourcentage. »
La question est plus exigeante :
Quelle compétence, quelle qualité ou quelle contribution pourrais-tu développer au point que ton nom finisse par représenter quelque chose ?
Il faut d’abord devenir recommandable.
Puis réussir à rester recommandable.
C’est moins spectaculaire qu’un chèque de plusieurs millions. Mais c’est généralement beaucoup plus proche de l’endroit où commence le travail.
On veut facilement la rémunération attachée à une réputation exceptionnelle.
On oublie parfois de demander ce qui rendrait notre propre réputation exceptionnelle.
Ce que ces accords nous apprennent vraiment
Ces quatre histoires ne reposent pas sur le même mécanisme.
Les frères Silna obtiennent une participation contractuelle à des revenus audiovisuels.
Lawrence fournit une formule dont l’exploitation donne lieu à des paiements.
Foreman et Jordan associent leur nom et leur réputation à des produits.
Leur point commun est un lien durable entre une contribution, un droit et une activité économique.
Mais un pourcentage, seul, ne signifie presque rien.
Cinq pour cent de quoi ?
Des ventes ? Du bénéfice ? De certaines ventes seulement ? Dans quels pays ? Pendant combien de temps ?
Et comment vérifier les sommes dues ?
Un contrat peut afficher un taux impressionnant et produire peu de revenus. Un taux modeste peut, à l’inverse, porter sur une activité considérable.
Prenons un exemple entièrement fictif.
Tu négocies deux euros par utilisation commerciale d’un outil que tu as créé.
À mille utilisations par an, cela représente deux mille euros.
À cinquante mille utilisations, cent mille euros.
Le calcul est simple. Obtenir cinquante mille utilisations utiles et payantes l’est beaucoup moins.
Il faut donc examiner la demande, la capacité du partenaire à vendre, les coûts et la durée probable du succès.
Il faut aussi que l’accord reste viable pour celui qui exploite le produit.
Si la rémunération promise absorbe toute sa marge, le partenariat peut devenir fragile.
Un revenu durable a besoin d’une activité qui tient debout.
Construire quelque chose qui mérite de continuer à payer
Peut-être que tu ne négocieras jamais avec Nike ou une ligue sportive.
Cela ne t’empêche pas d’utiliser ce raisonnement.
Tu peux développer un outil réutilisable.
Une méthode suffisamment claire pour être transmise.
Une marque qui inspire confiance.
Un contenu dont d’autres souhaitent acquérir les droits d’exploitation.
Tout ne se transforme pas en royalties. Certaines activités sont mieux rémunérées par des honoraires, un abonnement ou un prix de vente classique.
L’objectif est de comprendre les options.
Avant ta prochaine négociation, prends une feuille.
Écris ce que tu apportes.
Puis ce que ton partenaire pourra en faire.
Enfin, ce que tu souhaites conserver : des revenus, des droits, une liberté de réutilisation ou une possibilité de développement.
Tu commenceras à regarder ton travail autrement.
Chez PerCapita, nous croyons à la création de valeur utile et à l’intelligence nécessaire pour la faire grandir.
Les grandes fortunes racontées aujourd’hui ne sont pas des recettes reproductibles à l’identique.
Mais elles élargissent notre manière de penser.
Elles montrent qu’une négociation peut organiser bien davantage qu’un paiement immédiat.
Alors, la prochaine fois que quelqu’un te demandera : « Combien pour ton travail ? », prends le temps de comprendre ce qu’il souhaite réellement acheter.
Une prestation aujourd’hui ? Ou quelque chose qui pourrait continuer à créer de la valeur pendant des années ?
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