Quels sont les clients qui grignotent vos marges et vous font perdre du temps ?

Un client peut générer beaucoup de revenus tout en étant néfaste pour votre entreprise.

Cela semble contradictoire.

Ce n'est pas.

Un client peut dépenser 50 000 € par an et nécessiter très peu d'attention. Les commandes sont prévisibles. Les paiements sont effectués à temps. Le travail est standardisé. Les problèmes sont rares.

Un autre client pourrait également générer 50 000 €.

Mais ce client négocie chaque facture, demande des modifications constantes, exige des livraisons urgentes, paie en retard, accapare des heures d'attention de la part de la direction et s'attend à des exceptions que personne d'autre n'obtient.

Sur un rapport de revenus, les deux clients semblent identiques.

Sur le plan économique, elles peuvent être complètement différentes.

C’est pourquoi les chefs d’entreprise devraient se poser une meilleure question que :

« Qui sont nos plus gros clients ? »

Demander:

« Quels sont les clients qui créent le plus de valeur une fois pris en compte le coût réel de leurs services ? »

Vous pouvez répondre à cette question grâce à une analyse de rentabilité client relativement simple.

Aucun logiciel complexe n'est requis pour commencer.

Prenez cinq clients.

Accordez-vous 30 minutes.

Et calculer ce qui se passe réellement.

Patron d'entreprise scrutant les données de profitabilité des clients avec sérieux et précision.

Le chiffre d'affaires ne reflète pas la rentabilité client.

Le chiffre d'affaires vous indique combien un client achète.

Cela ne vous indique pas quelle valeur reste après avoir servi ce client.

Supposons que le client A génère 30 000 € de revenus annuels.

Les coûts directs liés à ces ventes s'élèvent à 18 000 €.

Le premier calcul est simple :

30 000 € − 18 000 € = 12 000 €

Le client A génère donc une marge brute de 12 000 €.

Ça a l'air bien.

Mais imaginez maintenant que le client exige également :

• réunions fréquentes ;

• devis spéciaux ;

• changements urgents ;

• livraisons supplémentaires;

• gestion des plaintes ;

• rappels de paiement ;

• rapports personnalisés ;

• Interventions répétées de la direction.

Ces activités ont un coût.

Même si aucune facture externe n'apparaît à leur sujet, quelqu'un au sein de l'entreprise y consacre du temps.

Et le temps est une ressource économique.

Une analyse de la rentabilité client doit donc aller au-delà de la simple marge brute.

Étape 1 : Choisir cinq clients

Commencez petit.

N’essayez pas d’analyser l’ensemble de votre clientèle dès le premier jour.

Choisissez cinq clients.

Idéalement, inclure différents types :

• l'un de vos plus gros clients ;

• Un client facile ;

• un client difficile ;

• un client qui paie lentement ;

• un client que vous estimez très rentable.

Pour chaque client, collectez cinq numéros :

1. revenus annuels;

2. coût direct des produits ou services ;

3. heures supplémentaires consacrées au service du client ;

4. frais supplémentaires spécifiques au client ;

5. délai de paiement moyen.

Un simple tableau suffit :

Client	Revenu	Coûts directs	Heures supplémentaires	Frais supplémentaires	Jours de paiement
UN	30 000 €	18 000 €	80	1 800 €	55
B	22 000 €	12 000 €	20	400 €	25
C	45 000 €	32 000 €	120	3 000 €	70

Vous remarquerez peut-être déjà quelque chose d'intéressant.

Le client qui génère le plus de revenus n'est pas forcément celui avec lequel la relation est la plus facile ou la plus rentable.

Maintenant, calculez-le.

Étape 2 : Calculer la marge brute client

Utiliser:

Revenus clients − Coûts directs = Marge brute client

Pour le client A :

30 000 € − 18 000 € = 12 000 €

Pour le client B :

22 000 € − 12 000 € = 10 000 €

Pour le client C :

45 000 € − 32 000 € = 13 000 €

Si vous vous arrêtez ici, le client C semble être le meilleur.

Elle génère la marge brute la plus élevée.

Mais c'est là que beaucoup d'entreprises s'arrêtent trop tôt.

Nous n'avons pas encore évalué le temps et la complexité nécessaires pour obtenir cette marge.

Étape 3 : Attribuer une valeur au temps que personne ne mesure

Le service client n'est pas gratuit simplement parce que le temps qu'il consacre est déjà inclus dans le salaire de quelqu'un.

Supposons que le client C ait besoin de :

• 20 heures de réunions supplémentaires ;

• 25 heures de modifications de devis ;

• 30 heures de coordination de projet ;

• 15 heures consacrées au traitement des réclamations ;

• 30 heures d'intervention de la direction.

Total:

120 heures

Choisissez maintenant un coût horaire interne raisonnable.

Ce n'est pas forcément le prix que vous facturez à vos clients.

Il s'agit d'une estimation du coût pour l'entreprise d'une heure de travail du personnel ou des capacités de gestion.

Supposons que le coût interne soit de 40 € par heure.

Alors:

120 heures × 40 € = 4 800 €

La marge brute de 13 000 € du client C a désormais une tout autre allure.

13 000 € − 4 800 € = 8 200 €

Le client B n'a eu besoin que de 20 heures supplémentaires.

20 × 40 € = 800 €

Le client B passe donc de :

marge brute de 10 000 €

à:

9 200 € après prolongation

Le client C génère plus de revenus.

Le client B génère désormais une marge plus importante après un délai supplémentaire.

Cette différence compte.

Étape 4 : Ajouter le coût de la complexité

Certains clients engendrent des coûts qui ne s'intègrent pas facilement au coût du produit ou au temps de travail des employés.

Cela peut inclure :

• livraisons supplémentaires ;

• retours;

• Livraison express ;

• emballage personnalisé ;

• réductions ;

• retravailler ;

• administration des petites commandes;

• consultants externes ;

• reportages spéciaux;

• Les coûts de financement engendrés par un retard de paiement.

Ajoutez ces coûts à l'analyse.

Le client C avait déjà 3 000 € de frais supplémentaires.

Donc:

8 200 € − 3 000 € = 5 200 €

Le client B n'a eu que 400 € de frais supplémentaires :

9 200 € − 400 € = 8 800 €

Maintenant, comparez-les.

Client B

Recettes : 22 000 € Contribution simplifiée après prise en compte de la complexité : 8 800 €

Client C

Recettes : 45 000 € Contribution simplifiée après prise en compte de la complexité : 5 200 €

Le client C génère plus du double du chiffre d'affaires.

Pourtant, le client B peut créer une valeur économique nettement supérieure.

C’est pourquoi le chiffre d’affaires à lui seul peut induire en erreur.

Étape 5 : Mesurer la marge par heure

Calculez maintenant :

Marge de contribution ÷ Heures supplémentaires du client

Client B :

8 800 € ÷ 20 = 440 € par heure supplémentaire

Client C :

5 200 € ÷ 120 = environ 43 € par heure supplémentaire

Il ne s'agit pas d'une mesure comptable parfaite.

Mais cela révèle quelque chose d'important :

dans quelle mesure la relation client transforme efficacement vos capacités limitées en profit.

Cela est particulièrement important pour les entreprises où le propriétaire, les cadres supérieurs ou les employés hautement qualifiés sont impliqués dans la livraison aux clients.

Le temps consacré à la gestion d'un compte ne peut être consacré à d'autres tâches.

Cela fait d'une complexité excessive un coût d'opportunité.

Étape 6 : Inclure le comportement de paiement

Un client rentable qui paie après 90 jours n'est pas financièrement identique à un client rentable qui paie après 15 jours.

Le moment du paiement a une incidence sur votre trésorerie.

Supposons que vous payiez vos employés et vos fournisseurs dans un délai de 30 jours.

Le client B paie dans les 25 jours.

Le client C paie dans les 70 jours.

Le client C exige donc que votre entreprise finance une part importante des travaux avant de recevoir le paiement.

Plus le délai de paiement est long, plus la relation commerciale consomme de fonds de roulement.

Cela devient particulièrement important à mesure que la clientèle s'agrandit.

Un client important peut augmenter les revenus tout en augmentant simultanément vos besoins de financement.

Ajoutez donc :

Délai moyen de paiement

à votre tableau de rentabilité client.

Vous avez maintenant une image beaucoup plus complète :

Client	Revenu	Contribution	Heures supplémentaires	Contribution/heure	Jours de paiement
UN	30 000 €	7 000 €	80	87,50 €	55
B	22 000 €	8 800 €	20	440 €	25
C	45 000 €	5 200 €	120	43,33 €	70

Si l'on ne considérait que le chiffre d'affaires, le client C semblerait le plus important.

Si l'on considère la rentabilité, le temps et les liquidités, la conclusion change radicalement.

Élaborer une cartographie client à quatre groupes

Vous pouvez désormais répartir vos clients en quatre groupes pratiques.

1. Marge élevée / faible complexité

Ce sont généralement vos meilleures relations.

Ils:

• acheter de manière rentable;

• nécessitent un soutien raisonnable;

• respecter les processus ;

• paie souvent de manière fiable.

Votre objectif est généralement de protéger et de fidéliser cette clientèle.

Demander:

• Peuvent-ils acheter des produits supplémentaires ?

• Cette relation peut-elle devenir durable ?

• Qu'ont en commun ces clients ?

• Pouvez-vous attirer davantage de clients comme eux ?

2. Marge élevée / complexité élevée

Discussion stratégique entre deux professionnels analysant un diagramme de matrice des priorités lors d'une réunion.

Ces clients sont rentables mais exigeants sur le plan opérationnel.

Ils peuvent encore être d'excellents clients.

L'opportunité réside dans la réduction des complexités inutiles.

Actions possibles :

• normaliser les rapports ;

• limiter les cycles de révision ;

• préciser la portée du service ;

• créer des calendriers de réunions fixes ;

• automatiser les tâches récurrentes ;

• améliorer l'intégration.

N'augmentez pas immédiatement les prix.

Il faut d'abord déterminer si de mauvais processus internes sont à l'origine de la complexité.

Un bon client ne devrait pas payer pour l'inefficacité engendrée par votre entreprise.

Mais si la personnalisation est réellement précieuse pour le client, elle devrait généralement se refléter dans les conditions commerciales.

3. Faible marge / faible complexité

Ces clients peuvent néanmoins s'avérer intéressants car ils consomment peu de capacité.

Mais demandez-vous si les prix peuvent être améliorés.

Les actions possibles comprennent :

• augmentations de prix modérées;

• paquets;

• quantités minimales de commande ;

• automation;

• canaux de service à moindre coût ;

• Vente incitative de produits plus rentables.

Du fait de sa faible complexité, même une légère amélioration des prix peut rendre la relation plus attractive.

4. Faible marge / forte complexité

Ce groupe mérite le plus d'attention.

Ces clients peuvent consommer discrètement une quantité disproportionnée de :

• temps du personnel ;

• attention de la direction;

• fonds de roulement;

• capacité opérationnelle.

Ne les supprimez pas automatiquement.

Il faut d'abord se demander s'il existe une raison stratégique de maintenir cette relation.

Peut-être le client :

• donne accès à un marché important ;

• crée des recommandations utiles ;

• accroît la crédibilité ;

• pourrait croître de manière significative;

• permet d'absorber des capacités autrement inutilisées.

Mais soyez précis.

« Client important » ne suffit pas.

La valeur stratégique doit être identifiable.

Si vous ne pouvez pas l'expliquer, vous protégez peut-être tout simplement des revenus qui ne créent pas suffisamment de valeur.

Trois façons d'améliorer une relation client non rentable

Une fois qu'une relation fragile est identifiée, il existe trois leviers principaux.

1. Changer le prix

Parfois, le problème est simple :

Vous en faites trop pour le prix.

Cela ne signifie pas nécessairement une augmentation spectaculaire.

Vous pourriez présenter :

• Tarifs majorés pour les travaux urgents ;

• frais pour les révisions supplémentaires ;

• valeurs minimales de commande ;

• frais de livraison ;

• différents niveaux de service.

Le prix doit refléter la réalité économique du travail.

2. Modifier la portée

Parfois, le prix est raisonnable, mais le client reçoit plus que ce qui était initialement prévu.

Exemples typiques :

• assistance illimitée ;

• changements répétés ;

• reportages supplémentaires;

• consultation informelle;

• demandes urgentes fréquentes.

Définissez ce qui est inclus.

Définissez ensuite ce qui se passe en dehors de ce cadre.

Des limites plus claires peuvent améliorer la rentabilité sans modifier le prix de base.

3. Modifier le processus

Le client n'est peut-être pas le problème.

Votre processus peut être.

Demander:

• Pourquoi appellent-ils si souvent ?

• Pourquoi les corrections sont-elles fréquentes ?

• Pourquoi chaque commande nécessite-t-elle une intervention manuelle ?

• Pourquoi les factures font-elles l'objet de contestations ?

• Pourquoi la direction doit-elle s'impliquer ?

La correction du processus pourrait améliorer la rentabilité pour plusieurs clients simultanément.

C'est souvent plus avantageux que de négocier avec un seul client.

Effectuez la même analyse auprès de l'ensemble de la clientèle.

Après avoir testé la méthode sur cinq clients, étendez-la progressivement.

Vous n'avez pas besoin d'une précision parfaite.

Même des estimations raisonnables peuvent révéler des différences importantes.

Calculer pour chaque client important :

Revenu

moins

Coûts directs

moins

Coût du temps supplémentaire

moins

Coûts de complexité spécifiques au client

égale

Contribution simplifiée du client

Ajoutez ensuite :

Jours de paiement

et:

Contribution par heure supplémentaire

Classez désormais les clients en fonction de leur contribution économique plutôt que de leur seul chiffre d'affaires.

Le résultat pourrait vous surprendre.

L'objectif n'est pas d'éliminer les clients difficiles

Certains clients méritent d'être servis même lorsqu'ils sont exigeants.

L’objectif n’est pas de créer une entreprise où toutes les relations sont faciles.

L'objectif est de comprendre le coût réel de chaque relation.

Une fois que vous savez cela, les clients difficiles peuvent tout de même être d'excellents clients si :

• Le prix compense la complexité ;

• la valeur stratégique est réelle ;

• le processus est efficace ;

• Les conditions de paiement sont appropriées.

Les problèmes surviennent lorsque la complexité est invisible.

La complexité invisible se transforme en coût invisible.

Et les coûts invisibles érodent lentement les marges.

Votre diagnostic de rentabilité client en 30 minutes

Prenez cinq clients et effectuez cet exercice :

1. Enregistrer les revenus annuels.

2. Soustraire les coûts directs des produits ou services.

3. Estimer les heures supplémentaires consommées.

4. Multipliez ces heures par un coût horaire interne.

5. Ajouter les coûts spécifiques au client.

6. Calculer la marge sur coûts variables simplifiée.

7. Divisez la contribution par le nombre d'heures supplémentaires.

8. Ajouter le nombre moyen de jours au délai de paiement.

9. Classer le client :

• marge élevée / faible complexité ;

• marge élevée / complexité élevée ;

• faible marge / faible complexité ;

• Faible marge / forte complexité.

10. Choisissez une action.

Cette action pourrait consister à :

• protéger;

• grandir;

• réévaluer le prix;

• standardiser;

• automatiser;

• renégocier;

• réduire la portée.

Vous disposez désormais de quelque chose de bien plus utile qu'une simple liste de vos plus gros clients.

Vous avez une première idée de l'économie client .

Avant de chercher à acquérir de nouveaux clients, comprenez ceux que vous avez déjà.

Analyse des données financières de l'entreprise avec des graphiques de rentabilité client, des calculs précis sur une calculatrice, et des étapes stratégiques notées pour la planification future.

Les entreprises réagissent souvent à la pression sur leurs marges en essayant de vendre davantage.

Parfois, c'est précisément la mauvaise première étape.

Des revenus plus élevés provenant de relations clients de faible qualité peuvent engendrer :

• plus de travail ;

• besoins accrus en fonds de roulement ;

• plus de complexité opérationnelle ;

• plus de pression ;

sans générer suffisamment de bénéfices supplémentaires.

La croissance est plus forte lorsque l'entreprise comprend quels revenus méritent d'augmenter .

Vous pouvez appliquer vous-même la méthode de rentabilité client décrite dans cet article.

Si une relation semble fragile, enquêtez-y.

Si un client rentable consomme trop de temps, standardisez le processus.

Si un client aux besoins peu complexes bénéficie d'un prix insuffisant, revoyez les conditions commerciales.

Si les retards de paiement entraînent des pertes de trésorerie, il convient de les aborder explicitement.

Le changement important consiste à cesser de considérer chaque euro de recette comme égal.

De la rentabilité client à de meilleures décisions commerciales

La rentabilité client n'existe pas isolément.

Il se connecte à :

• des flux de trésorerie;

• tarification ;

• dotation en personnel;

• capacité;

• stratégie de vente ;

• fonds de roulement;

• croissance.

Un client qui accapare trop le temps des cadres supérieurs peut freiner la croissance.

Un client qui paie lentement peut avoir des besoins de financement accrus.

Un client dont les marges sont faibles peut voir son chiffre d'affaires augmenter malgré une baisse de sa rentabilité.

C’est là qu’une vision plus large de l’entreprise devient utile.

PerCapita Business Advisory peut vous aider à relier les données économiques de vos clients aux décisions en matière de tarification, de flux de trésorerie, de capacité opérationnelle et de croissance.

Mais la première analyse peut commencer dès aujourd'hui.

Prenez cinq clients.

Faites les calculs.

Demandez ensuite :

Si j'avais le choix aujourd'hui, en sachant tout ce que je sais maintenant, lequel de ces clients tenterais-je activement de reconquérir ?

Cette question en dit souvent plus long sur la qualité de votre entreprise que votre chiffre d'affaires total.

PerCapita — Le foyer de l'intelligence financière.